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華為全球化的理念

作者:陳攀峰 發表于:2020-06-19 華為全球化的理念

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華為的出海是被迫的,是以企業生存為底線的,只為了贏得進 一步發展的機會。

1995 年,華為在“中國電子百強企業”中排名第 26 位。當時, 國內通信設備市場方興未艾,華為的市場地位和行業影響力不斷上 升。然而,從 1995 年開始的 4 年里,中國通信市場的競爭格局發生 了劇烈變化:一方面,由于當時國際市場的衰退,世界大型電信設 備制造商紛紛進駐中國市場,以彌補它們在其他市場的損失;另一 方面,20 世紀 80 年代中后期起,國內新生了 400 多家通信制造類 企業,國有企業、民營企業、多種所有制背景的公司紛紛崛起。因此, 中國電信市場由原來的產品短缺、供不應求發展到產品嚴重過剩、 競爭日益惡化的尷尬局面,華為也面臨著企業發展中的一些重大困境。2000 年,華為制定了 250 億元的銷售目標,但致命的是,電信 運營商的建設計劃流產,市場大幅度萎縮。在這樣的背景下,華為 的銷售人員全力沖刺,最終也只完成了 220 億元,僅僅是年度目標 的 88%。面對如此窘境,探索一條全球化的出路迫在眉睫。在很多 次內部講話中,任正非坦言,華為發展到一定規模后,要成為一家 世界級的企業,尤其是要“走出去”。這絕對不是讓華為成為世界 第一,而是為了讓它贏得生存和發展的機會,從而更好地活下去。

華為對國際市場的拓展沿用了“農村包圍城市”“先易后難” 的策略。首先瞄準的是與深圳總部鄰近的香港地區。早在 1995 年, 華為進出口部就在香港籌建了一個“華為香港”分公司,負責國際 供應鏈和外匯的結算。華為早期的另一個理念,是向與我國外交關 系比較好的國家進行業務拓展,比如東歐國家和俄羅斯。俄羅斯是 重點拓展的國家,2001 年的銷售額就已經超過了 1 億美元。 

1997 年,華為開始在地球的另一端拓展以巴西為中心的拉美業 務;2000 年之后,華為開始在其他區域全面拓展,包括泰國、新加坡、 馬來西亞等東南亞的國家,同時還有中東、北非等區域。在華人比 較聚集的泰國市場,華為持續獲得了很多較大的訂單,同時也在相 對發達的國家例如沙特、南非取得了良好的戰績。這些國家和地區 的連戰告捷,讓華為信心倍增。

2004 年,華為在英國的貝辛斯托克(Basingstoke)設立了歐洲 總部,這也標志著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發展中國家轉 向了夢寐以求的歐洲高端市場。2007 年,華為在歐洲市場的整體銷 售額達到了 20 億美元,并在短短的一年之內即到 2008 年,就已增 長到了 30 億美元,銷售對象包含了幾乎所有的主要運營商。也就在 這一年,華為與歐洲的主流運營商建立了戰略合作伙伴關系,包括 沃達豐、英國電信、西班牙電信、法國電信、德國電信等。華為在全球各地攻城略地的同時,始終有一個“痛”,那就是 美國市場。盡管華為想了很多辦法,懷著學習“美國夢”的心態, 與美國公司建立了很多戰略合作,但由于美國政府的干涉,華為一 直沒有規?;剡M入美國市場。 

總結華為走向全球化過程中所秉持的全球化理念和采用的基本 策略,大致有以下幾點:從全球化整體戰略的角度看,有拒絕機會 主義、長期堅守客戶、循序漸進、“以土地換和平”等;從市場突 破的角度看,有以商務換市場、農村包圍城市、以客戶需求為中心 等;從管理變革的角度看,包括“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”、“班 長的戰爭”等??梢哉f,這些理念和策略貫穿于華為全球化的全過程, 也奠定了華為全球化走向成功的基礎。

拒絕機會主義,長期堅守客戶 

國內的很多企業在出海的過程中,有很多短期的商業投機行為。 例如做一些短期的商品國際貿易掙快錢,不搭建售后服務體系,也 不做品牌營銷,只希望在一個市場里撈一筆就走。也有企業浩浩蕩 蕩地出海,但在海外遇到拓展困難后就很快打道回府。 

但華為把全球化當成一項長期的戰略持續地進行。這樣做本身 也有行業原因,因為通信行業依靠基礎設施建設,需要長期的大規 模投入,僅靠短期的機會主義很難獲得客戶的認可。從研發和技術 演進的角度來看,華為在 2G 時代的策略是跟隨,到了 3G 時代是突 破,到了 4G 時代就已經超越了很多西方廠商。而在 5G 時代,這次 中美貿易爭端也已經完全體現出,華為全面超越了西方廠商。 

從海外各個國家拓展的情況來看,華為堅持了長期堅守客戶和服務客戶的戰略。即使是在爆發戰爭及自然災害,一些西方廠商已 經撤離的情況下,華為的員工仍然選擇堅守崗位,協助客戶解決了 很多困難。比如 2011 年利比亞戰爭期間,華為就沒有撤離。無論 是政府軍所在地的黎波里,還是反政府軍所在的班加西,華為當地 員工都各自維護著各自地區的網絡,用實踐證明了對客戶的責任。 2011 年 3 月 11 日,日本發生地震和海嘯,并引發福島核泄漏事件。 華為員工背起背包,沖向地震、海嘯和核輻射的現場,克服萬難, 用最快的速度協助客戶搶修通信設備,恢復通信暢通。

循序漸進 

華為的出海是分階段、分步驟、有計劃的。例如區域拓展的步 驟是先易后難,先從俄羅斯、拉美和東南亞地區開始,再到非洲地區, 最后到歐美;在一個區域內也不是全面鋪開,而是先選取目標國家 探路播種,哪個國家開花了,就在那里建立一個根據地,再輻射周 邊國家;在產品銷售方面,雖然華為產品線很全,但初到一個國家, 拓展客戶時往往會選取最優質、最貼合客戶需求的主打產品進行突 破,先建立起質優價廉、產品好、服務好的形象,而不是把大而全 的解決方案推給客戶進行全面進攻;在海外代表處布局上,華為并 不是一下子就在海外國家建立代表處,往往是先有單再有人,人多 了有了項目,才建立代表處。

2006 年,筆者在西班牙代表處出差,和當地的同事一起吃午餐。 記得有一個叫瑪麗亞的本地員工說,華為和西方廠商都在投一個沃 達豐的重要無線項目,西方廠商(如愛立信)兩年前就已經招聘了 成熟的團隊,有 100 多人,項目組兵強馬壯,都在準備投標方案, 甚至已經在招聘中標之后的交付團隊了。再看看華為的項目組,只 有少數幾名本地員工來自華為西班牙代表處,很多中方員工是臨時出差人員,其中包括了歐洲地區部的產品營銷、商務和法務等方面 的專家,總部產品線的研發專家。大家臨時聚集到一起,全力以赴 以求拿下這個項目。只有等拿下了項目之后,華為才會快速地招人 和搭建辦公室。這個項目最后的結果是華為中標了,于是華為的西 班牙代表處為配合項目而招兵買馬,并在這之后逐漸成為歐洲地區 部重要的一個大代表處。 

事實上,華為和客戶的合作也是循序漸進的。2003 年起,華為 就和沃達豐進行持續溝通,兩年多之后才通過其供應商認證,并在 2005 年達成了戰略合作協議。但是一直到 2006 年 6 月,沃達豐才 把西班牙子網 30% 的份額給了華為。這與其說是一次商業合作,不 如說是對華為實力的一次檢驗。當然,華為也抓住了這次機會,憑 借自己的網絡質量和快速反應能力獲得了沃達豐高層的認可。緊接 著,沃達豐就把給華為的西班牙子網份額提高到了 70%,而且把馬 德里、巴塞羅那等重要城市的份額都給了華為。后來,沃達豐又把 希臘、奧地利、冰島、羅馬尼亞等很多重要國家子網的戰略項目給 了華為,使華為真正成為其戰略合作伙伴。 

土地換和平 

“土地換和平”這個說法是以色列前總理拉賓提出來的。在華 為全球化的過程中,任正非越來越意識到,開放與合作是企業之間 的大趨勢。未來的世界必然是你中有我、我中有你的。華為把競爭 對手統稱為“友商”,就是為了以一種虛心的心態向它們學習,并 在學習的過程中提升自己的能力。 

華為寧可放棄一些市場、一些利益,也要和友商共同營建一個 良好的生存空間,共享產業鏈的利益,也就是所謂的“在競爭中合作, 在合作中競爭”。2003 年 11 月 17 日,華為與美國的 3Com 聯合宣布成立華為 3Com,共同經營數據通信產品的研究、開發、生產和銷 售業務。華為以低端的數通技術占 51% 的股份,3Com 出資 1.65 億 美元,占了 49% 的股份。2004 年年初,3Com 把研發中心移到中國, 實現了成本的降低;而華為也成功地利用 3Com 世界級的網絡銷售 渠道來銷售華為的數通產品,大幅度提高了華為產品的銷量,實現 了優勢互補、互惠互利的大好局面。同時,華為也積累了資本運作 的經驗,培養了全球化的人才,開創了公司全球化合作的新模式。 

2004 年 2 月 12 日,華為又與西門子成立 TD-SCDMA 的合資公司, 公司總投資超過 1 億美元,西門子占 51%,華為占 49%。若沒有這 次合作,就不可能看到中國的 3G 標準 TD-SCDMA,這一標準后來 也發展成為世界三大 3G 標準之一。 

毫無疑問,如果沒有與業界友商摩托羅拉、思科、3Com、西門 子、NEC、松下、德州儀器等的一系列合作,華為就不可能有現在 在全球市場上取得的成績。 

靈活商務搶市場 

中國的廠商走向世界,首先遇到的困難就是西方客戶不認可。 對于發展中國家,他們往往缺乏信心,認為華為不可能制造出電信 設備這樣的高科技產品。所以,華為運用了“低價”這樣一個在市 場拓展早期非常必要的敲門磚。 

西班牙電信在歐洲和拉美地區幾乎所有國家都有子網,因此是 華為最早拓展的戰略客戶之一,現已成為華為海外的第二大客戶。 在華為拓展初期,西班牙電信恰好有一個大型的無線項目招標,華 為參與了競標。當時西班牙電信內部對華為的爭議非常大,最終的 決策甚至上升到了董事會。大部分的高管認為,堅決不能讓一個中 國廠商參與這么重要的網絡升級改造項目,因為華為沒有成功的交付經驗,應該選擇愛立信、諾基亞等歐美廠家。 

據西班牙電信全球采購中心的一位高管透露,當時的集團采購 部力挺華為,認為華為的價格幾乎只有歐美廠家的一半,符合他們 投資預算大幅削減的需求。由此,華為獲得了一次難得的機會。事 實也證明,華為不辱使命。經過 10 多年的合作,2016 年左右,華 為已經成為西班牙電信集團最大的網絡設備供應商。所以說在市場 拓展早期,靈活的商務策略是非常有必要的,采購部也曾是華為重 要的領路人。

農村包圍城市 

農村包圍城市的理念是偉大領袖毛主席提出來的,這一策略是 他取得中國革命成功的法寶之一。同樣,華為的海外策略也堅持了 這個理念,其核心就是先易后難。但這樣做也有兩個無奈:一方面, 華為剛一出海就發現,在歐美這些發達國家賺的利潤確實非常高, 但是西方廠商早就占領了這些高價值的區域,并且與客戶結成了多 年的戰略合作伙伴關系,華為只能去啃亞非拉這些發展中國家的“硬 骨頭”。另一方面,歐美發達國家電信市場的準入門檻非常高,若 要通過其全面的供應商認證,一般都需要幾年的時間。2003—2005 年,華為在歐洲區投入了非常多的精力,才通過了沃達豐和英國電 信等戰略客戶的供應商認證。 

因此,發展中國家的新興市場對華為來說是一個非常好的切入 口。一方面,它們的電信市場保持著高速的發展狀態;另一方面, 它們的基礎網絡設施一般建設得比較差,還沒有形成穩定的管理體 系,門檻也比發達國家要低很多。華為一旦憑借低價優勢進入這些 發展中國家,西方廠商就很難與它競爭了。 

拉美是華為早年進入發展中區域的典型。拉美的市場和華為的技術水平是比較吻合的,拉美國家的電話普及率比較低,門檻也比 較低,往往也是西方大公司所忽略的地方。這些市場又與中國電信 市場的發展初期有很多相似之處,而華為在中國市場積累的豐富經 驗,在拉美市場有了用武之地。 

農村包圍城市意味著不進行硬碰硬的正面對撞,而是采用一個 迂回的戰術來“攻城略地”。正如任正非所說,世界如此之大,西 方不亮東方亮。他號召廣大員工到艱苦的地方去,干部也是優先從 艱苦地區提拔。

以客戶需求為中心 

華為一直將“以客戶為中心”作為基本理念和核心價值觀。筆 者在智利代表處工作的時候,有一項重要的日常工作就是見客戶, 每次見完客戶,一定會輸出一個完整的會議紀要,把工作分解給相 關的責任人,跟蹤好客戶提出的所有需求,在對應的客戶要求時間 期限之前完成。

這樣可以有效地確??蛻舻穆曇艉托枨蠖技皶r反饋到華為內部 相應的部門,并且得到響應。如果需要總部的領導進行推動,或者 需要產品線的主管、研發的主管進行支撐,客戶經理就會把求助郵 件抄送給他們??傊?,客戶的聲音在華為內部就是圣旨??蛻艚浝?有一項重要的工作,就是解讀和傳遞客戶的需求——臉對著客戶, 背對著自己的主管。 

華為每年都會進行一項第三方滿意度調查,這是一個非常重要 的考核指標,也是一個很重要的檢驗手段。每年 5 月,華為智利代 表處都會跟西班牙電信這樣的戰略重要客戶進行高層峰會,CEO 親 自帶領他的 CMO、CTO 及企業總裁等一系列“CXO”團隊參加,并 做發言。華為的產品部門也會和客戶的規劃部門進行新產品路標和技術方面的對標。每年 11 月,服務部門還會跟客戶的工程部門進行 相關的服務懇談會。 

在滿足客戶需求方面,華為還有一個克敵制勝的法寶,那就是 快速響應。西方的友商普遍反應速度比較慢,運營商如果提出一個 修改建議,他們往往需要一年或者一年半時間才能改進,因為其內 部有非常煩瑣的審批、立項流程要走。而在華為,只要客戶有需求, 員工就會加班加點快速反應。有時西方廠商需要一年才能完成的改 進,華為僅需一個月就能完成。這樣,華為的優勢就非常明顯地體 現出來了。

壓強原則 

壓強原則就是殺雞用牛刀,就是針尖原則,就是經得起誘惑、 耐得住寂寞,敢于舍棄、敢于不做;壓強原則也是 30 多年只攻一個 城墻口……壓強原則就是將有限的資源集中于一點,在配置強度上 大大超過競爭對手,以求重點突破,然后迅速擴大戰果,最終達到 系統領先。從研發和市場高度聚焦主航道,放棄支流,“力出一孔, 利出一孔”。市場策略體現為前期只專注電信客戶,研發策略體現 為聚焦核心電信設備研發和持續積累。 

華為靠壓強原則突破了萬門數字程控交換機,突破了 GSM 全 套移動通信設備,突破了光網絡設備,突破了 3G 和 4G,領先了 5G……幾乎所有的重大產品,都是這么突破的。 

例如在面臨投資 3G 還是小靈通 PHS 技術時,任正非最終決定 在 3G 上投入重注。為此華為舉大量的財力和人力,全力以赴。但 是后來的結果出乎大多數人的意料,作為中國市場上的一個“機會 產品”,小靈通在 2000—2003 年獲得了持續增長,華為失去了瓜分 小靈通市場的時機。但是對于在 3G 上的投入,任正非從不認為這個決策是錯誤的。在他看來,錯過小靈通,華為失去了一塊完全有 能力獲得的利潤,不得不為此付出代價,卻還是可以承受的。但是 如果華為錯過了 3G,那就是一種極大的失策,將嚴重影響華為成為 一家一流的、偉大的企業的進程,那將是最不可饒恕的。最終的結 果也印證了任正非的決策是正確的,華為憑借 3G 成功全面打開歐 洲市場,在國際市場上立足,并通過 4G 和 5G 超越對手走進了領導 者的行列。這就是華為拒絕機會主義與壓強原則的完美結合所產生 的絕佳效果。 

除了在產品研發方向上聚焦,華為在人力資源方面也一樣堅持 壓強原則。華為通過大量校招培養人才,在戰略客戶和格局突破項 目上,人力配置強度遠遠超過競爭對手,形成集中優勢兵力,造成 一種不對稱競爭。結果必然是華為的響應速度更快,開發周期更短, 服務客戶更好,逐漸從后發制人到開始在一些重要領域先發制人。 華為堅持 30 多年只攻一個城墻口,隨著在關鍵產品和關鍵技術上的 持續積累,它終于攻到了世界第一。 

最好的防御就是進攻 

任正非在無線業務匯報會議時強調:“要打破自己的優勢,形 成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢,別人早晚也會來打破。 我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西交流,并在標準和產 業政策上與它們形成戰略伙伴關系,就能應對快速變化的世界?!?nbsp;

過去,華為在市場中走的是從下往上攻的路線,除了質優價低, 沒有別的方法。這樣做把西方公司搞死了,但自己也苦得不得了。 美國企業走的是另一種路線,谷歌和臉書(Facebook)都是站在戰 略高度創新,從上往下攻。華為的戰略全都公開了,防是防不住的。 要堅持開放性,只有在開放的基礎上才能成功。最好的防御就是進攻,這也是華為提倡的狼性文化的一種體現。 狼以良好的嗅覺、敏捷的反應和發現獵物時集體攻擊的鮮明特點, 被任正非鼎力推崇,因此華為的全球化也被稱為“土狼突圍”。 

讓聽得見炮聲的人呼喚炮火 當總部機關人員眾多,就會滋生官僚主義和教條主義??偛咳?員不了解一線的情況,但是又擁有很多的權力,他們為了控制運營 的風險,往往會設置很多流程。而這種流程控制點過多,又勢必會 大大降低運營的效率,也會增加公司的運營成本。 

“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”,其核心理念就是把決策權授 給一線團隊,精簡平臺部門,以客戶為導向,提高一線作戰的成功 率??赡苡腥藭?,哪些才是聽得見炮聲的人呢?在華為內部,這 是一個比較容易界定的群體——就是與客戶直接打交道的人,華為 稱之為“客戶界面”。

客戶界面主要包括我們經常說的“鐵三角”: 客戶經理、解決方案經理和交付經理。 客戶經理聚焦客戶的整體戰略和商業需求。他們就是一線戰場 的司令官,直接主宰著項目的成敗,責任大,權力也大。他們可以 呼喚全公司所有資源來支持拓展項目,甚至可以呼喚公司管理層來 進行某些關鍵項目中高層客戶的公關。一旦機關內有哪個人支持不 到位,導致項目丟標或者客戶不滿意,客戶經理的投訴可以直接讓 他考評降級或下崗。 

解決方案經理聚焦客戶對產品和技術方面的需求。對客戶的產 品需求,不管是標書中的需求還是潛在的需要,如果現有產品并不 具備而項目又需要,解決方案經理就會馬上呼喚公司研發部門的“炮 火”,滿足該產品需求。很多研發的專家會在一線的要求下現場與 客戶交流各種產品特性需求,甚至有時候就把開發的場地轉移到客戶現場,在現場改代碼。這樣的機制不僅保障了一線項目得到及時 有效的支持,同時研發的產品的開發工作也減少了盲目性,避免了 閉門造車。 

交付經理主要聚焦客戶工程交付和維護服務等方面的需求。很 多項目交付都是需要機關派專家和人員支持的,一旦一線交付資源 不足,交付經理就會呼喚地區部和機關派人支持,而且隨叫隨到。 機關服務部有一個資源池部門,這個部門的人員就是用來機動支持 各國項目交付的。 

“一線呼喚炮火”,有時也會出現“呼喚過多炮火”浪費資源 的現象,為此,機關也會考核一線的作戰效率和成本。例如技術服 務部的資源池與一線代表處之間就有一個資源買賣的機制,按照支 持的人數和天數計算入該項目的成本,這樣一線也就不會隨便浪費 資源了,也就是“誰呼喚炮火誰承擔炮火的成本”。 

班長的戰爭 

任正非是軍人出身,他一直認為企業的管理要學部隊,因為部隊 的組織結構是最具有戰斗力的,未來的戰爭將是班長的戰爭。例如美 軍在內部的變革過程中不斷地縮小作戰單元,讓前方能夠聽到炮火的 人指揮戰斗,作戰的單元有可能從軍直接就到了營,一個班的火力有 可能配備到旅級?!白屄牭玫脚诨鸬娜酥笓]戰斗”,能大大提高一線 的綜合作戰能力,總部則變成了一個資源配置的平臺部門。 

“班長的戰爭”其實在華為內部也代表著一種先進的激勵制度, 每個季度,財務都會根據簽約項目的格局、金額大小和盈利情況, 自動生成每個項目的獎金總額,再由一線的“班長”也就是客戶群 總監,來確定項目組成員的獎金分配比例,其他各級主管原則上不 得干預?!鞍嚅L”本人不在分配人數之內,而是有自己的獎金分配原則。公司根據客戶群年度銷售收入回款完成情況的獎金包來決定“班長” 的獎金,這也是不受各級主管干預的。這種制度一方面確保了獎金 分配和激勵的及時性,另一方面也確保了“班長”在一線協調資源 方面擁有絕對的權威和權力,讓華為一線代表處從以職能為維度的 管理向以項目為導向的管理轉變,大大提高了一線的戰斗力。 

在智利工作期間,筆者一直兼任西班牙電信系統部的部長,也 就是一線的“班長”,負責了很多年項目攻堅和“班長的戰爭”獎 金分配工作。這項制度不光讓中方員工非常喜歡,也獲得了當地員 工的高度認可,大大提高了當地員工和中方員工一起攻克項目的積 極性,也非常有效地實現了中方和當地員工的跨文化團隊合作。



【基本資料】

作者:陳攀峰 著

出版社:浙江大學出版社

策劃方:杭州藍獅子文化創意股份有限公司

出版時間:2020年7月

ISBN:978-7-308-20099-8

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